Leitschuh & Fecht Consulting

Lobbyarbeit für den Mittelstand

Leitschuh & Fecht — Wed, 23 Nov 2011 21:49:01 +0000

Nicht nur Großunternehmen, Verbände und NGOs profitieren von Lobbyarbeit, auch kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) sollten die Möglichkeiten der politischen Kommunikation nutzen. Gerade bei einem immer dichter werden Regulierungsnetz gibt es kaum noch ein Unternehmen, daß auf eine Vertretung seiner Interessen verzichten kann. Tatsächlich betreiben jedoch kleinere Unternehmen fast nie Lobbying. Auf Nachfrage geben die meisten Inhaber an, daß sie sich weder eine eigene Public-Affairs-Abteilung noch eine damit beauftragte Agentur leisten können. Dabei wird vergessen, daß bereits mit wenig zeitlichem und finanziellen Aufwand effektives Lobbying betrieben werden kann.

Eine gut besuchte Veranstaltung im Plenarsaal des Landtages © by Presse.Nordelbien

Zunächst benötigt man einen Mitarbeiter der regelmäßige vor den Plenardebatten überprüft, ob Themen im Parlament behandelt werden, die für das Unternehmen von Belang sind. Dies erfordert nur sehr wenig Zeit und muß auch nicht täglich gemacht werden. Wenn man dies mit einem einfachen Medien-Monitoring kombiniert ist man bereits über eine Vielzahl der politischen Themen informiert, die das Unternehmen in nächster Zeit betreffen könnten. Hat man ein solches Thema ausgemacht, wendet man sich an den Verband, in dem man organisiert ist. Dies wäre also ein Branchen- oder Berufsverband. Über den Verband kann man sehr schnell effektive Lobbyarbeit in die Wege leiten, wenn ersichtlich ist, daß die gesamte Branche davon profitieren würde. Womöglich können sich die betroffenen Firmen auch kurzzeitig zu einer Interessengemeinschaft („advocacy group“) zusammenschließen. Eine derartige Interessengemeinschaft kann auf Politiker bereits erheblichen Einfluß nehmen, weil sie bereits eine größere Sparte der Branche repräsentiert. Sobald die Arbeit der Gemeinschaft abgeschlossen ist, kann sie sich wieder auflösen. Für alle Beteiligten war sie dann sicherlich eine kostengünstige und effektive Methode der politischen Kommunikation.

Lobbyisten und Transparenz

Leitschuh & Fecht — Tue, 15 Nov 2011 21:43:03 +0000

Es wird immer wieder behauptet, daß ein Lobbyist allein schon aus systemischen Gründen kein Interessen an Transparenz haben kann. Schließlich würde diese ja die eigenen Beeinflußungsversuche und -maßnahmen offensichtlich machen und damit einen Angriffspunkt bilden. Tatsächlich ist diese Behauptung jedoch zu kurz gedacht. Sie ist nur für solche Lobbyarbeit stichhaltig, die zu einem einseitigen und unfairen Vorteil des Kunden des Lobbyisten und gleichzeitig zu einem Schaden der Gemeinschaft führt. Wenn jedoch ein Lobbyist ein berechtigtes, moralisch vertretbares und plausibles Interesse vertritt, muß er die Transparenz geradezu suchen, um weitere Unterstützer seines Anliegens zu finden.

Bundestag, Berlim - IMG_9522 © by Ana Paula Hirama

In der Alltagsarbeit von Lobbyisten spielt Transparenz stets eine große Rolle. Vor allem die Kunden erwarten darüber aufgeklärt zu werden, welche Mandate von dem engagierten Lobbyisten betreut werden. Es könnten schließlich Interessenskonflikte zwischen den Kunden des Lobbyisten bestehen. Außerdem wird ein Lobbyist auch in den seltensten Fällen vermeiden können, im Gespräch mit Politikern seine Kunden verschweigen zu können. Der Politiker möchte natürlich wissen, in welchem Auftrag der Lobbyist sein Anliegen vorträgt. Außerdem würde eine falsche oder schwammige Aussage in diesem Bereich schnell entlarvt werden. Und sobald ein Lobbyist einmal seiner Ruf ruiniert hat, müßte er sich nach einem neuen Beruf umsehen.

Um so schwieriger ist zu verstehen, weshalb Vorschriften für mehr Transparenz bei der Lobbyarbeit anscheinend auf wenig Interesse bei Politikern stoßen. Müßte nicht eigentlich die Lobbyistenfront hierfür eintreten? Aus verschiedenen diesbezüglichen Aussagen von Politkern ist die Befürchtung herauszuhören, daß mit Transparenzvorschriften eine Art legale Formalisierung der Lobbyarbeit stattfinden würde. Die Folge wäre eine Aufwertung des Lobbyistenstandes, welche die Politik zu verhindern sucht.

Organisationale DNA

Leitschuh & Fecht — Sun, 06 Nov 2011 15:35:55 +0000

Unter dem Begriff der organisationalen DNA wird ein Managementkonzept verstanden, daß sich im Wesentlichen auf vier zentrale Punkte des Unternehmens konzentriert. Es betrachtet sie als die essentiellen Bestandteile eines vitalen Unternehmens. Der Betrieb wird hier als ein Organismus verstanden, der durch vier Säulen gestützt wird. Diese vier Säulen sollen die Identität des Unternehmens ausmachen, genau so, wie die vier Aminosäuren in der DNA die Identität eines Organismus bestimmen.

DNA Origami by Alex Bateman © by dullhunk

Nach dem Konzept der organisationalen DNA sind die vier tragenden Säulen eines Unternehmens:

Die Organisation
Mit der Organisation bezeichnet man die funktionalen Verantwortlichkeiten innerhalb der Unternehmenshierarchie.
Die Entscheidungsrechte
Mit den Entscheidungsrechten werden solche Beziehungen gemeint, die nicht durch die Struktur der Organisation bestimmt sind. Damit sind die tatsächlich wirksamen Entscheidungsträger gemeint, also nicht bloß die offiziellen. Die Zahl der an der Entscheidung beteiligten Personen ist in der Regel deutlich größer als im organisationalen Aufbau vorgesehen.
Die Motivationsfaktoren
Unter dem Punkt der Motivationsfaktoren werden die Maßnahmen verstanden, die unternehmensförderliche Handlungen der Mitarbeiter honorieren. Diese beinhalten Beförderungsbedingungen, aber auch Sanktionsmaßnahmen. Außerdem wird damit erfaßt, welche Prioritäten den Mitarbeitern vorgegeben werden.
Die Informationen
Der Umgang mit Informationen ist ein wesentlicher Faktor für die Identität eines Unternehmens. Die Art der Informationsweitergabe, -verwertung, -interpretation und -gewichtung ist für nahezu alle Prozesse im Unternehmen maßgeblich.

Die DNA des eigenen Unternehmens zu analysieren und zu verbessern, ist die zentrale Idee hinter dem Konzept der organisationalen DNA. Auf diese Weise soll sich herausstellen, welche Probleme beim Umsetzen einer Strategie auftreten können und worin die Ursachen dieser Probleme liegen. Je nach Organisationstyp ergeben sich bestimmte, typische Fehler in der Ausführung von Konzepten.

Komplexitätsmanagement

Leitschuh & Fecht — Tue, 01 Nov 2011 15:32:24 +0000

Seit längeren verzeichnen wir eine verstärkte Nachfrage nach Beratungen im Bereich des Komplexitätsmanagements. Immer mehr Führungskräfte möchten sich auf diesem Gebiet schulen lassen. In einer immer weniger überschaubaren Weltwirtschaftslage sind Ansätze gefragt, die sich mit dem Kontrollieren von chaotischen Systemen beschäftigen. Was zunächst absurd erscheint, ist tatsächlich wissenschaftlich fundiert: Man kann das Chaos ein wenig lenken, wenn auch nicht vollständig kontrollieren. Es ist lediglich entscheidend zu wissen, an welchen Punkten man ansetzen muß, um ein chaotisches System harmonischer werden zu lassen.

Sounds_of_Complexity7.jpg © by Zeno_

Ein typisches Beispiel von erfolgreichem Komplexitätsmanagement betrifft das Anstoßen von Innovationsprozessen. Führungskräfte können hier lernen, weniger zu organisieren und stattdessen vielmehr die Selbstorganisation im Unternehmen zu fördern. Dafür müssen sie sich allerdings von dem Gedanken lösen, alles vorhersagen und kontrollieren zu können. Sie sollten dagegen lernen, die für Innovationen maßgeblichen Interaktionen in ihrer Organisation zu erkennen. Dadurch schärfen sie ihren Blick für dynamische Entwicklungsprozesse, was ihnen ermöglicht, durch kleine Eingriffe vieles bewegen zu können.

Die Komplexität eines Unternehmens läßt sich durch die Begriffe von Dynamik und Vielfalt erfassen. Die Vielfalt gilt es, in profitable Prozesse zu verwandeln. Die Dynamik soll zu innovativen Veränderung führen. Durch das Schaffen von Keimzellen der Ideen, kann ein Unternehmen sein langfristiges Innovationskapital sichern. Indem Führungskräfte Strukturen schaffen, die kreativen Mitarbeitern Freiheit gewährt, stimulieren sie die stetige Erneuerung des Unternehmens von Innen heraus. Dadurch fällt es dem Unternehmen leichter, sich auf ihre wesentlichen Geschäftsbereich zu fokussieren, anstatt seine Ressourcen an unwichtigen Dingen zu verbrauchen. Es werden somit nachhaltigere Entscheidungen gefällt und die Einzigartigkeit des Unternehmens ausgebildet.

Fehlerkultur in Unternehmen

Leitschuh & Fecht — Fri, 28 Oct 2011 12:01:52 +0000

Eine ausgeprägte Fehlerkultur kann ein erfolgreiches von einem scheiternden Unternehmen unterscheiden. Mit einer Fehlerkultur ist natürlich nicht gemeint, daß ausgiebig Fehler gemacht werden, sondern daß mit Fehlern konstruktiv umgegangen wird. Gerne wird in diesem Zusammenhang auch vom „lernenden Unternehmen“ gesprochen. Damit wird zum Ausdruck gebracht, daß Fehler offen zur Sprache kommen und aufgeschlossen analysiert werden. Wenn nämlich Fehler krampfhaft vermieden werden sollen, neigen Mitarbeiter dazu, ihre eigenen Fehler zu verheimlichen. Fehler werden auf diese Weise verschleppt und immer wieder begangen. Das Unternehmensmanagement sollte deshalb Wert darauf legen, eine gesunde Fehlerkultur in ihrem Betrieb zu etablieren.

Um, Oops? © by thievingjoker

Viele innovative und erfolgreiche Produkte sind aus Fehlern entstanden. Dennoch denken Manager häufig nur oberflächlich über Fehler nach und versuchen hauptsächlich herauszufinden, wie solche Fehler in Zukunft zu vermeiden sind. Der Fehler wird lediglich strukturell analysiert, um Anweisungen zu geben, mit denen eine Wiederholung verhindert werden soll. Deutlich fruchtbarer kann es hingegen sein, den Fehler als Lernchance zu betrachten. Es wird also nicht nach einem Schuldigen gesucht oder nach einem systemischen Mangel. Vielmehr sollte sich der Manager die Frage stellen, ob der Fehler „wertvoll“ war. Zu entscheiden, ob ein Fehler gut oder schlecht ist, gehört zu jeder gesunden Fehlerkultur eines Unternehmens.

Während in den meisten Unternehmen die Sitte vorherrscht, Fehler zu tadeln, wäre der richtige Ansatz, Fehler zu diskutieren. Auf diese Weise könne alle daraus lernen. Womöglich entstehen auch neue Ideen aus den Fehlern. Wenn hingegen getadelt wird, werden sich in einem Unternehmen Fehler festsetzen, da niemand willens ist, auf sie hinzuweisen. Eine gesunde Fehlerkultur kennt daher nur den konstruktiven Mißerfolg.

Führungsentwicklung

Leitschuh & Fecht — Thu, 20 Oct 2011 11:48:11 +0000

Unter dem Begriff der Führungsentwicklung (auch als „Leadership Development“ bezeichnet) versteht man ein Managementkonzept, das auf dem gezielten Trainieren der Führungsqualitäten von Spitzenkräften beruht. Tatsächlich sind zahlreiche Fähigkeiten zum Führen eines Unternehmens lern- und schulbar. Mit den richtigen Lehrern können Manager erlernen, ihre Schwächen zu erkennen und gezielt zu bekämpfen. Es wird kaum eine Führungskraft geben, die über keine Schwachstellen verfügt. Diejenigen, die sich solche Schwächen eingestehen, haben den ersten Schritt zum weiteren Ausschöpfen ihres Potentials bereits gemacht.

101209-A-3684M-001 © by U.S. Army Alaska

Eine Führungskraft kann in sehr viele Fallen tappen. Gerade die Macht, die sie besitzt, kann sie dazu verleiten, Probleme noch managen zu wollen, die eigentlich bereits hoffnungslos sind. Wenn zum Beispiel Pläne eines Unternehmens systemische Fehler aufweisen, werden die meisten Führungskräfte versuchen, durch erhöhte Investitionen die Fehler auszubessern. Es kann aber in vielen Fällen sinnvoller sein, die Ausgaben zu kürzen und das Projekt einzustellen oder radikal umzubauen. An dem Projekt hingegen festzuhalten ist oftmals der falsche Schritt. Das Eingestehen einer Niederlage fällt jedoch vielen Führungskräften schwer. Gelegentliches Scheitern ist allerdings eine natürliche Begleiterscheinung von innovativen Unternehmungen. Zu lernen, wann man aufgeben und wann weiterkämpfen soll, ist deshalb für alle Führungskräfte essentiell.

Ein anderer häufig anzutreffender Fehler bei Spitzenkräften ist Arroganz gegenüber den Mitarbeitern. Viele vergessen, daß die besten Ideen womöglich aus dem eigenen Personal kommen können. Häufig verfügen die Mitarbeiter über sehr viel Fachkompetenz und das richtige Gespür für Probleme, die in ihre Bereiche fallen. Manager mögen sich sträuben, aus dem Mitarbeiterstab Vorschläge zu übernehmen, der Gesundheit des Unternehmens wird es jedoch sicherlich nicht schaden.

Die Zukunft des CSR

Leitschuh & Fecht — Sat, 15 Oct 2011 16:37:05 +0000

Die aktuellen Proteste wie „Occupy Wall Street“ zeigen, wie die Sensibilität für tatsächliche oder vermeintliche moralische Fehlentwicklungen in der Wirtschaft zunimmt. Nicht nur Banken sondern auch viele andere Unternehmen müssen befürchten, sich den Zorn der Bevölkerung einzufangen. Der wesentliche Vorwurf ist dabei immer der gleiche: Zuviel Gier, zu wenig Verantwortung. In einem System, in dem die Schere zwischen Armut und Reichtum immer weiter auseinanderklafft, werden womöglich am Ende die Unternehmen am besten abschneiden, die sich am Kampf gegen diese Entwicklungen beteiligen.

Occupy Wall Street. © by BlaisOne

Während viele Unternehmen bereits bemüht sind, sich im Rahmen der Corporate Social Responsibility (CSR) engagieren, verlangen die Protestler in der Bevölkerung deutlich mehr Initiative. Solange der Eindruck entsteht, daß CSR Maßnahmen vornehmlich als Werbekampagnen dienen, werden sie wenig langfristige Vorteile für das Unternehmen einbringen. Erst wenn die Bevölkerung tatsächlich wahrnimmt, daß sie von den Maßnahmen des Unternehmens profitiert oder daß das Unternehmen fairen Wohlstand schafft, entsteht dem Unternehmen ein nachhaltiger Wert durch CSR. Die Bürger möchten also entweder etwas vom Kuchen abbekommen oder als Kunden des Unternehmens Gutes tun. Es darf demnach nicht der Eindruck entstehen, daß Konzerne als Umverteilungsmechanismen dienen, die allein dazu gut sind, Geld von Kunden bei der Unternehmensführung anzuhäufen. Gerade Großkonzerne können schnell auf diese Weise wahrgenommen werden.

Wirklich Abhilfe können Unternehmen hier nur schaffen, wenn sie tatsächlich bereit sind, kurzfristige Gewinne zu opfern. Hierfür können beispielsweise unternehmensinterne Non-Profit-Projekte dienen, mit denen soziale Entwicklungen angestoßen werden. Hierfür fehlt es jedoch gerade im Managementbereich an der Einsichtsfähigkeit. Rechenmodelle jenseits der Gewinnmaximierung stoßen hier oft noch auf Unverständnis.

Nachhaltiges Management

Leitschuh & Fecht — Thu, 06 Oct 2011 16:41:02 +0000

Viele Unternehmer stellen sich die Frage welche Konzepte für ein nachhaltiges Management am erfolgreichsten sind. Die unterschiedlichen Methoden, die hierfür vorgeschlagen werden, sind zahlreich und oft mit unvorhersehbarem Ausgang verbunden. Ohne eine intensive Beratung durch entsprechend spezialisierte Experten ist eine richtige und zukunftsweisende Entscheidung kaum möglich. Häufig ist anderenfalls ein schwankender Kurs die Folge, bei dem verschiedene Methoden ausprobiert werden oder nach der gängigen Mode zur Anwendung kommen. Um hierbei eine erste Orientierung zu geben, wollen wir deshalb fünf Konzepte vorstellen, die wir unseren Kunden regelmäßig empfehlen.

Lernende Organisation
Ein Unternehmen, das sich als lernend aufstellt, inspiriert seine Mitarbeiter zu innovativem Denken, zur Zusammenarbeit, zur Weiterbildung und zum offenen Äußern der eigenen Meinung. Die Mitarbeiter werden ermuntert, über die Unternehmenszukunft nachzudenken und Ideen zu äußern, die dem Betrieb einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können.
Kundenzentrierung
Mit dem Ziel, zu den Kunden eine langfristige Beziehung aufzubauen, wird beim Kundenverkehr nicht mehr erstrangig auf Absatz und Verkauf wert gelegt, sondern auf das Wohl des Kunden. Selbst auf die Gefahr hin, kurzfristig Gewinneinbußen hinnehmen zu müssen, wird das Kundenwohl als höchstes Ziel gesteckt. Damit soll eine langfristig Kundenbindung erreicht werden.
Unternehmensmoral
Ein Unternehmen muß für ethisch gute Wert einstehen, um seine Glaubwürdigkeit nicht zu verspielen. Ein auf die Maximierung von Gewinn eingestelltes Unternehmen wird sich früher oder später in stark geschäftsschädigende Skandale verwickeln.
Marktentwicklungen antizipieren und steuern
Viele bisher gesunde Unternehmen werden von durch Innovationen angestoßene Marktveränderungen überrascht. Ihr treuer Kundenstamm droht wegzubrechen. Unternehmen müssen diese Entwicklungen antizipieren indem sie sie selbst einleiten.
Gute Umsetzung
Alle Strategien helfen wenig, wenn sie schlecht umgesetzt werden. Eine starke Beobachtung der Strategieumsetzung ist deshalb ein wichtiges Managementkonzept.

Asymmetrische Kooperationen

Leitschuh & Fecht — Sun, 02 Oct 2011 21:13:35 +0000

Die Abhängigkeit vieler Unternehmen von äußeren Faktoren, die nicht unter ihrem Einfluß stehen (wie etwa Umweltbedingungen), hemmt in nicht unerheblichem Umfang die Autonomie des Betriebs. Ein häufig eingeschlagener Ausweg liegt in dem Aufbau von Kooperationen. Es wird nach einem Partner gesucht, der die schwankenden äußeren Bedingungen dämpft, indem er deren Auswirkungen selbst trägt. Die Übernahme dieses Risikos muß natürlich angemessen honoriert werden.

Agreement on Joint Venture enlisted in the AIM of London Stock Exchange between Weatherly International and East China Mineral Exploration Development Bureau © by Foreign and Commonwealth Office

Bei derartigen Kooperationen ist jedoch zu bedenken, daß sich in der Regel eine Machtverschiebung zugunsten des Unternehmens ergibt, das über mehr Ressourcen verfügt. Das schwächere Unternehmen wird dann die Bedingungen der Kooperation hauptsächlich deshalb akzeptieren, weil ihm keine anderen Optionen offen stehen. Um ihre Position zu stärken, bleibt diesen Unternehmen nur eine Vernetzung untereinander übrig. Ein solches Netzwerk wird die Interessen ressourcenschwacher Unternehmen wenigstens bis zu einem gewissen Grad durchsetzen können. Das ist allein schon deshalb wichtig, weil die Kooperation am meisten Früchte tragen wird, wenn auch der schwächere Partner optimal wirtschaften kann.

Für eine gelingende Kooperation ist es allerdings unabdingbar, daß sie sich auf gemeinsame Positionen verständigen kann. Anderenfalls kann die Zusammenarbeit mehr Nachteile als Vorteile bringen. Das schwächere Unternehmen läuft dann Gefahr, seine betriebliche Autonomie teilweise einzubüßen. Sobald die Kooperation in ein hierarchisches Verhältnis umschlägt, hat das unterlegene Unternehmen langfristig massive Nachteile zu erwarten. Eine auf diese Weise asymmetrische Kooperation bedarf immer neuer Angleichungen und Absprachen.
Seit unserer Gründung bieten wir unseren Kunden deshalb an, alle Konditionen von bestehenden und geplanten Kooperationen auf die jeweilige Ressourcenstärke des Unternehmens anzupassen. Im Anschluß begleiten wir das Kooperationsverhältnis und prüfen fortwährend, ob sich ungünstige Asymmetrien einzustellen drohen.

Zur Unternehmensphilosophie

Leitschuh & Fecht — Fri, 16 Sep 2011 12:16:45 +0000

Immer wieder werden wir von unseren Kunden gefragt, wie wir Grundlagen, Trends und Probleme in der Unternehmenskultur und -philosophie einschätzen. Deshalb möchten wir hier einige unserer Thesen präsentieren.

In den Anfragen unserer Kunden können wir eindeutig den Trend ausmachen, daß der Aspekt des Controllings ein wenig an Bedeutung einbüßt. Vielmehr orientieren sich Managementfragen zunehmend an Konzepten der Unternehmensphilosophie. Wir gehen davon aus, daß sich dieser Trend weiter verstärken wird. Dabei steht die Unternehmensphilosophie stets in Wechselwirkung mit der Unternehmenskultur, die die praktische Seite der zugrunde liegende Werte ausmacht.

Die Unternehmenskultur- und philosophie läßt sich niemals allein durch die wirtschaftlichen Aktivitäten des Betriebs erklären. Es spielen vor allem regionale und kulturelle Rahmenbedingungen einen entscheidenden Einfluß auf die Ausprägung der Unternehmenskultur aus. Darüber hinaus spielen spezifische Eigentümlichkeiten des Unternehmens eine herausragende Rolle.

Die Philosophie und Kultur eines Unternehmens ist somit etwas natürlich Gewachsenes, nicht etwas willkürlich Postuliertes. Sie entsteht aus dem Zusammenspiel zahlreicher interner und externer Faktoren wie Werten, Visionen, Ritualen und dem sozialen Umfeld.

Das Ziel einer Unternehmensphilosophie besteht darin, Identität zu stiften. Dabei beschreibt diese Philosophie nicht nur das Unternehmen, sondern ergründet gleichzeitig seine Prinzipien und setzt Maßstäbe für sein zukünftiges Auftreten. Diese Identität gilt es zu festigen, um das Unternehmen gegen Herausforderungen zu wappnen.

Hinter der Philosophie stehen also nicht bloße Zielsetzungen, sondern das Ergründen, wie diese Ziele aus der Identität des Unternehmens erwachsen. Sie beschäftigt sich deshalb gleichermaßen mit der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft des Unternehmens. Dabei hat sie stets den Anspruch, das Leitbild des Unternehmens zu jedem Zeitpunkt seiner Geschichte zu hinterfragen und dadurch neue Selbsterkenntnisse abzuleiten.